O termo cultura, antropologicamente falando é o conjunto de condutas e comportamentos que distingue a forma de atuar de um grupo ou sociedade, mas na verdade cultura simboliza o que é aprendido e partilhado pelo indivíduo de um determinado grupo e que confere uma identidade dentro dele. Segundo Edward Tylor (1871) “cultura é o todo complexo que inclui conhecimentos, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábito adquirido pelo homem enquanto membro de uma sociedade”. Nós brasileiros, podemos dizer que somos multi-culturais, pois somos um povo muito miscigenado, com várias crenças, religiões, raças, etc.
2. Cultura Organizacional:
Cultura Organizacional são as normas, os valores, as atitudes e as crenças compartilhadas e aceitas pelos membros de uma organização, ou seja, é tudo aquilo que marca ou define os limites entre comportamentos corretos ou inadequados no trabalho, transmite um sentido de identidade a seus membros, cria um compromisso pessoal mais amplo que os interesses do indivíduo, incrementa a estabilidade do sistema social e mantém unida a organização, proporcionando as normas de como os empregados devem se comportar e se expressar. A cultura organizacional recebe influências da cultura regional, da cultura nacional e até de culturas internacionais.
A cultura Organizacional pode ser observada de duas formas: tendo uma Visão Funcionalista (focada em hierarquias, normas e regras, tudo dentro de uma estrutura formal) ou uma Visão Construtivista (foca na construção de algo melhor, onde há uma cultura, um poder e mudanças emergentes e contemporâneas, tendo uma estrutura mais informal).
Podemos comparar a forma de como o indivíduo trabalha como um iceberg, onde a ponta dele (15%) é o conhecimento, a expertise e a formação do indivíduo (dimensão do conhecimento - SABER) e também suas experiências, vivências e relações (dimensão do fazer na prática - SABER), ou seja, é tudo aquilo que mostramos as pessoas e que queremos que elas saibam (formal) e o resto do iceberg (85%) equivale ás suas virtudes, ao seu caráter, ou seja, sua honestidade, sinceridade, valores, paciência, humildade, integridade, sabedoria e êxito (a dimensão da espiritualidade – SER), ou seja, tudo aquilo que não mostramos, que tentamos esconder (informal).
3. Níveis de Cultura Organizacional:
A cultura organizacional possui alguns níveis de análise e seus objetos de estudo que podem ser estudados da seguinte forma:
Os principais níveis de análise para cultura são: Transcultural (valores nacionais), Organizacional (valores e normas organizacionais), Grupal ou Sub-Grupal (normas de grupo) e Individual (percepção individual da cultura organizacional).
Também podemos analisar a cultura em um outro modelo, chamado Modelo da Cebola que consiste em analisar os Atributos Organizacionais (representado pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo, que ajudam na constituição do Clima Organizacional), os Atributos Individuais (a forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização e também ajuda na constituição do Clima Organizacional), os Símbolos e Artefatos (palavras, gestos, gravuras ou objetos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a esse grupo), os Padrões e Normas (regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (atividades tecnicamente supérfluas, mas socialmente importante)), os Valores (indicam a forma como as pessoas devem atuar: com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro) e os Pressupostos Básicos (tendências ou crenças relativamente e alternativas dicotômicas (certo ou errado, bom ou mau, sujo ou limpo, feio ou bonito, normal ou anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados diretamente. Os valores se tornam o cerne de uma cultura).
4. Elementos da Cultura Organizacional:
A cultura Organizacional possui alguns elementos que são indispensáveis em sua formação. Os mais conhecidos são:
· Valores: são à base de qualquer cultura organizacional, pois eles representam o que é essencial para a empresa, devendo ser também compartilhada pelos funcionários, como o comportamento ético, o cumprimento das leis e a responsabilidade social e ambiental;
· Crenças e pressupostos: são as verdades da empresa, são inquestionáveis e estão presentes no comportamento dos funcionários, como, por exemplo, alguns jargões já conhecidos como “aqui quem manda é ao patrão” ou “valorizamos o atendimento e a qualidade”;
· Normas: é a determinação de como as coisas devem ser feitas, no qual as pessoas podem ser recompensadas ou punidas, como, por exemplo, dizer que “é obrigatório o uso do uniforme” ou “somente empregamos funcionários com nível superior completo”;
· Ritos, rituais e cerimônias: os ritos organizacionais são responsáveis pela integração das pessoas, como os rituais de passagem, degradação, redução de conflitos, renovação e reforço;
· Estórias e mitos: são os narrativos baseados em eventos ocorridos na empresa, tais como as histórias do fundador da empresa, relatos de greves anteriores, que podem ser positivos ou negativos;
· Tabus: são fatos que marcam a área do que é proibido na organização, como o fato de mulheres não assumirem o cargo de chefia, relatos de atos de funcionários que foram punidos pela empresa, e etc;
· Heróis: são os personagens que representam os valores organizacionais, como por exemplo, Roberto Marinho para a Rede Globo, Abílio Diniz para o Grupo Pão de Açúcar e Luiz Helena para as lojas Magazine Luíza;
· Comunicação: são os processos que tornam possível a interação social que cria, sustenta, transmite e muda a cultura organizacional. Todos os outros elementos da cultura organizacional são transmitidos por meio da comunicação.
5. Relativismo Cultural: Estilos de cultura organizacional:
Segundo Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia, o relativismo cultural é quando nenhuma cultura detém critérios absolutos, que lhe permitem julgar as atividades de uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres e ricas” e o mesmo se passa em relação ás organizações, ou seja, nenhuma empresa possui uma cultura que não pode ser mudada, melhorada.
Charles Handy (1978) estudou o relativismo cultural dividindo-as em quatro culturas:
· Cultura de Clube – ZEUS: como se uma cultura fosse um clã, onde as orientações são internas, seus atributos são a coesão, a participação, o trabalho em equipe e o sentimento de família. O seu estilo de liderança é de um mentor, um facilitador e uma figura parental e sua ligações são de lealdade, tradição e coesão. Dão ênfase estratégica ao desenvolvimento humano, moral, implicação e empenhamento. Exemplo: as pequenas empresas, ou seja, ela possui uma alta centralização e uma baixa formalização;
· Cultura de Função - APOLO: é uma cultura mais burocrática, formal, onde as orientações são internas, seus atributos são de ordem, regras, regulamentos e uniformidades. O seu estilo de liderança é de um coordenador e administrador e suas ligações são de regras, políticas e procedimentos. São ênfase estratégica á estabilidade, previsibilidade e funcionamento regular. Exemplo: as organizações públicas, militarismo, ou seja, ela possui uma alta centralização e uma alta formalização;
· Cultura de Tarefa – ATHENA: é uma cultura de realização, em tarefas, onde as orientações são externas, seus atributos são de competitividade alcance de objetivos e seu estilo de liderança é de ser decidido, orientado para a realização. Suas ligações são o foco nos objetivos, produção e competição e dão ênfase estratégica na superioridade no mercado e na vantagem competitiva. Exemplo: empresas de publicidade, ou seja, ela possui uma alta formalização, mas possui uma baixa centralização;
· Cultura Existencial – DIONÌSIO: é uma cultura do tipo adaptativo, onde o que importa são as pessoas e suas orientações são externas e seus atributos são de empreendedorismo, criatividade e renovação. Seu estilo de liderança é de empresário, inovador e suas ligações são de flexibilidade e espírito empresarial. Dão ênfase estratégica na inovação, no crescimento e em novos recursos. Exemplo: os Autônomos, ou seja, ela possui uma baixa centralização e uma baixa formalização.
6. Atividade em Sala de aula:
Que tipo de cultura predomina na empresa Google Brasil?
R: É mais parecido com a cultura existencial, ou seja, a cultura de Dionísio, pois é uma cultura flexível, adaptativa, criativa e valorização da pessoa.
7. Teia Cultural da Organização:
Por que é tão difícil mudar a cultura?
Dentro de uma cultura organizacional existem vários paradigmas culturais (que são os valores fundamentais dentro daquele grupo, como, por exemplo, ter um empregador para toda a vida, ser uma organização indestrutível, o estatuto da empresa, não correr riscos, etc) que são difíceis de mudar, tais como:
· Suas histórias e mitos (rivalidade e conflitos no topo, resolução de questões disciplinares, conflitos laborais e despedimentos);
· Seus tipos de liderança (gestão de topo – de cima para baixo, gestão de primeira linha, performance dos conformistas e performance dos críticos);
· Seus mecanismos e sistemas de controle (inspetores, rigidez de procedimentos, excepções ás regras, manuais e controle pesado);
· Suas estruturas organizacionais (hierárquica, autocrática, formalismo na comunicação, escalas salariais rígidas e “top heavy” - todo mundo manda, mas a última palavra é do chefe);
· Suas rotinas e seus rituais (receio de criticar, multiplicidade de assinaturas, forma de recrutamento e promoções, controle de horários e forma de comunicação “top down” – de cima para baixo);
· Seus símbolos (instalações da administração, diferenciação no mobiliário, títulos hierárquicos e acadêmicos, viaturas e tipo de linguagem).
Concluindo, a Cultura Organizacional é um fenômeno holístico (pertence a toda organização), determinado historicamente (formada através do tempo) e está ligada a seus rituais e símbolos, que foi criada por uma interação social (relação entre as pessoas) e é constituída por valores partilhados (miscigenação de culturas) e prescreve o relacionamento entre os indivíduos e uma organização. Podemos dizer também que cultura organizacional descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo (através dos valores e normas da empresa), dita a forma de como os membros da organização devem tratar uns aos outros (através dos padrões de comportamento) e finalmente, é muito difícil de mudar.
8. Clima Organizacional:
Segundo George Litwin “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”. Mas, de acordo com Roberto Coda, “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”. Ou seja, clima organizacional mede o sentimento que as pessoas possuem pela empresa onde trabalham.
Mas, o que difere os termos: clima e cultura? O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.
Os tipos de Clima Organizacional podem ser de duas formas: Bom (predomínio de atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria, engajamento, participação, motivação, comprometimento e baixo turnover – rotatividade de pessoas). Mas também pode ser Prejudicativo ou Ruim (predomínio da tensão, discórdia, rivalidade, conflitos, desinteresse pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta ou passiva ás ordens e comunicação comprometidas).
Existem também algumas mudanças que podem afetar o clima organizacional dentro de uma empresa, tais como: intenso uso de automatização, a dramática redução do quadro de pessoal, a terceirização, as fusões e alianças estratégicas e o downsizing – achatamento da hierarquia, achatamento do organograma.
E também existem alguns indicadores de clima organizacional, nos quais podemos citar o turnover (quanto maior a rotatividade significa que a empresa não é boa para se trabalhar), o obsenteísmo (falta dos funcionários, muito atestados médicos apresentados), os programas de sugestões mal-sucedidos, as avaliações de desempenhos, as greves, os conflitos inter pessoais, os desperdícios de materiais e as queixas no serviço médico.
Para ajudar uma empresa, a saber, como está o clima organizacional naquele momento, aplica-se a Pesquisa de Clima Organizacional, que segundo Roberto Coda “a pesquisa de clima organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto ás necessidades da organização e do quadro de funcionários a sua disposição, á medida que caracteriza tendências de satisfação ou insatisfação”.
9. Sugestão de Estrutura de Pesquisa de Clima Organizacional:
Para se formular uma pesquisa de Clima Organizacional é preciso que se tenha, primeiro um objetivo e segundo a participação espontânea dos envolvidos, onde se deve solicitar a colaboração dos funcionários em responder a pesquisa, colocando que não é necessário à identificação e pedindo que as respostas sejam as mais sinceras possíveis.
Na identificação da unidade respondente, pede-se que coloque apenas o gênero (masculino ou feminino), a faixa etária (que pode ser estipulada), a unidade, o tempo de empresa e o turno de trabalho.
No questionário é preciso que tenha perguntas relacionadas com os objetivos organizacionais, orientação da empresa para os resultados, ética e responsabilidade social, reconhecimento, trabalho em equipe, envolvimento e comprometimento, recompensa e a imagem da empresa. As perguntas podem ser feitas de forma fechada e as respostas podem ser numeradas como: 1º Discordo totalmente – 2º Discordo parcialmente – 3º Nem discordo e nem concordo – 4º Concordo parcialmente – 5º Concordo Totalmente. E também existe a possibilidade de colocar na pesquisa algumas questões abertas, como por exemplo: O que você considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado? Ou ainda pedir sugestões para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar. No final, deve se ponderar a soma dos resultados e trabalhar em cima de mudanças e melhorias nos processos da empresa, junto com os líderes e diretores.
10. Atividade em Sala de aula:
Como, provavelmente, é o clima organizacional em empresas que o líder adota medidas extremas, como as de Terry Tate (jogador de futebol americano), para melhorar o desempenho organizacional?
R: Com certeza o clima será tenso, onde as pessoas trabalharão sob pressão, medo e desconforto, improdutividade, stress, discórdia. Um clima desse não é nada motivador, e com certeza os funcionários que trabalham sobre essa pressão, assim que encontrarem outro lugar pra trabalhar, ela irão, com certeza.
11. O Mundo em Mutação:
O mundo nos dias de hoje está sofrendo mutações a cada instante como a inovação tecnológica, as rápidas mudanças, o mundo sem fronteiras, a crescente volatilidade de mercados, as parcerias estratégicas, a maior satisfação do consumidor, a crescente interdependência global, a preocupação com o meio ambiente, os novos modelos de gestão, a perda do controle econômico pelos governos, as fusões e muitos outros. E com isso todos nós, pessoas e empresas, precisam estar a par dessas novas mudanças e se adaptar a elas.
Mas, segundo Sartre, “o ser humano está condenado á mudança, ao crescimento, á auto-realização e á autodeterminação”.
Mas o que está provocando nas organizações as mudanças?
12. O Mundo do Trabalho:
Hoje, quando se fala em um novo mundo de negócios x um número maior de organizações, pode-se dizer, pelo mundo, está ocorrendo profundas modificações na natureza do trabalho e nas relações entre as empresas e seus colaboradores e com isso está se configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas.
Este novo mundo se caracteriza pela crescente convivência do emprego clássico (é aquele em que o colaborador trabalha para um único empregador, em suas dependências, em tempo integral e por prazo indeterminado. Aqui, trabalho é necessariamente sinônimo de emprego. Continua e tende a continuar nas organizações) com um novo tipo de emprego (caracterizado pela possibilidade de se trabalhar para mais de um empregador, fora de suas dependências, em regime parcial e temporário e não deve ser entendido, necessariamente, como trabalho informal, sem proteção legal e social), onde essa relação do emprego clássico com um novo tipo de emprego nos diz que o cargo limitado a um conjunto de tarefas específicas e detalhadamente prescritas vem sendo substituído por uma nova forma alternativa e ele passa a ser uma classificação genérica, com a definição de sua missão, incluindo, ao lado de tarefas específicas e permanentes, tarefas transitórias e diversificadas, desempenhadas numa perspectiva de interdependência, interdisciplinar e de multifuncionalidade, com foco nos resultados. Também é caracterizada pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional, por uma base tecnológica mais sofisticada (essa característica leva á extinção de cargos menos qualificados e á criação de outros cargos que exigem maiores qualificações, também são conhecidos os exemplos de extinção de cargos decorrentes do impacto tecnológico, como caixa, linotipista, operador de telex, radiotelegrafista, datilógrafo e outros e em conseqüência da extinção de cargos menos qualificados e da criação de cargos com maiores qualificações, algumas empresas passam a enfrentar o problema de não encontrar no mercado de trabalho candidatos preparados para determinados cargos), por novas formas de flexibilização do trabalho (no contexto da empresa, são utilizadas novas formas de flexibilização do trabalho, como as formas de organização do trabalho, formas relacionadas á duração flexível do trabalho e as formas relacionadas á contratação do trabalho. Essas novas formas inserem-se num contexto maior, que é a empresa flexível), pela exigência de um novo tipo de profissional e pela crescente convivência do poder formal com outros tipos de poder.
13. O Processo de Mudança:
Estas mudanças estão passando por um processo onde há o seu descongelamento (velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas), passando pela mudança (novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas, havendo uma identificação, uma internalização, e oferecer um reforço e um suporte) e terminando no recongelamento (novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento).
E nesta mudança existem as forças que são Positivas ou Impulsionadoras e Favoráveis (desejo de mudar, vontade de melhorar, novas idéias, criatividade, inovação, inconformismo e empreendedorismo) e as Negativas ou Restritivas e Impeditivas (desejo de ficar, vontade de manter o status, velhas idéias, conservantismo, rotina, conformismo e o burocrativismo). Passar de um lado para o outro (do negativo para o positivo) realmente não é fácil para ninguém.
Mas, quando houver mudanças elas deverão ser planejadas e existem duas formas de planejar essas mudanças: 1ª Ordem – Lineares e Contínuas (não implica em mudança estrutural e as mudanças são sutis para melhorar o desempenho) e 2ª Ordem – Mudanças Radicais (redefinição das convicções dos funcionários e as mudanças em processos de trabalho, reengenharia).
14. Transformação da Organização:
As transformações dentro de uma organização podem ser analisadas da seguinte forma: através da Estrutura da Organização (que é uma divisão da organização em diferentes áreas. Neste caso, na revisão da estrutura organizacional devemos analisar se a estrutura está coerente com a forma de gerir a empresa, se ela privilegia princípios de flexibilidade, promove o compartilhamento das decisões e descentralização das atividades, ou seja, se não estão centralizando e formalizando os processos, causando lentidão no processo de mudança). E também podemos analisar uma organização de acordo com o seu Modelo de Gestão (devem focar nos resultados estratégicos da organização. Nesta análise devemos criar os sistemas para que amplie a participação dos funcionários nos processos decisórios e facilite a comunicação interna, ou seja, se a transparência, a estrutura flexível e a gestão participativa estão andando no mesmo caminho da geração e disseminação de conhecimento e competência).
Mas ainda assim, mesmo algumas empresas que precisam de mudanças ainda estão muito resistentes. Um dos resultados mais consolidados em pesquisa sobre o comportamento individual é o de que as organizações e seus membros oferecem resistência a mudanças. Estas resistências às mudanças causam aspectos positivos (estabilidade e previsibilidade no comportamento) quanto aspectos negativos (barreira ao progresso). Segundo Lewin “o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor ás forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio”.
15. Estratégias para lidar com as Mudanças:
Para acabar com esta resistência ás mudanças, estudaremos a seguir algumas estratégias para lidar com essas mudanças. São elas:
· Educação e a Comunicação: informações repassadas aos funcionários por meio de discussões individuais, reuniões, etc. Não pode esconder o jogo.
· Participação e Envolvimento: pessoas que irão ser diretamente afetadas pelo processo de mudança.
· Facilitação e Suporte: treinamentos para cargos e apoio emocional.
· Negociação e Acordo: negociação com funcionários resistentes com propostas de compensação para ganhar apoio no processo.
· Manipulação e Cooperação: também conhecida como “persuasão oculta”. È utilizada quando as outras são funcionam, assim, é possível manipular o fornecimento das informações buscando o apoio das pessoas.
· Coerção explícita ou implícita: uso do poder e de ameaça de conseqüências negativas para fazer os funcionários resistentes mudarem de opinião.
16. Etapas da gestão de Mudança:
Para que as mudanças sejam feitas de forma tranqüila e correta, é preciso passar por algumas etapas desta gestão de mudanças. São elas:
· Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. O ideal é contratar uma pessoa que ainda não faça parte do grupo, um novo funcionário;
· Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas;
· Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização;
· Definição da nova missão da empresa;
· Envolvimento de toda a organização nesta nova missão;
· Constituir uma equipe ou departamentos para gerenciar esta mudança;
· Contratação de quadros (pessoas) necessários ao processo de mudança;
· Dispensa de quadros (pessoas) não envolvidos no processo, podendo remanejá-las e não somente dispensá-las;
· Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas;
· Não deverão ser delegadas autoridades;
· Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão credibilidade ao projeto de mudança;
· Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender excessivamente deste gestor.
Nenhum comentário:
Postar um comentário