Aula 17 - Jogos e Técnicas Vivenciais nas Empresas

1.    Objetivos e Resultados:

            O objetivo desta matéria é apresentar a metodologia de jogos de empresa e técnicas vivenciais bem como as diversas formas de uso das ferramentas da tecnocreática, e também discorrer sobre a aplicabilidade das atividades vivenciadas e promover trocas de informações e por fim apresentar a metodologia do CAV (Ciclo de Aprendizagem Vivencial) e os cuidados na aplicação da ferramenta.

            E o resultado esperado é que, ao final da aula, os alunos sejam capazes de usar de forma adequada à metodologia de jogos de empresa e técnicas vivenciais bem como os recursos da Tecnocreática e também saibam aplicar a metodologia do CAV (Ciclo de Aprendizagem Vivencial) no uso dos jogos e técnicas vivenciais.

            E para que o aluno saiba como entender os objetivos dessa aula e do alinhamento conceitual desta aula é preciso que ele saiba sobre a Fundamentação metodologia e o Referencial Teórico do material proposto. Sobre a Fundamentação metodológica e seus principais autores, iremos falar sobre: A Teoria dos Jogos (David A. Kolb), a Dinâmica de Grupo (William Schutz), o Ciclo de Aprendizagem Vivencial, que é à base de aplicação dos jogos (Pfifer & Jones), o Construtivismo (Jean Piaget), o Princípio Biocêntrico, que é a teoria viva (Rolando Toro), os Estudos do Potencial Humano (Roger Sperry e Ned Hermann) e os Instrumentos de Criatividade da Tecnocreática (Edward de Bono, John Kao e David de Prado).

           

2.    Definição de Jogos de Empresa:

            Os Jogos de Empresa são elaborados levando-se em consideração os aspectos relevantes da empresa, onde os participantes são desafiados a enfrentar desafios similares aos de seu cotidiano, montando seu modelo de tomada de decisão e atuando no problema e após o resultado final é realizada a análise de performance através da metodologia do CAV (Ciclo de Aprendizagem Vivencial).

            O diferencial de um jogo de empresa para um jogo qualquer é que ele possui regras que permitem a identificação das equipes ou pessoas com as melhores performances e suas dificuldades e facilidades para alcançar os objetivos e ao final da vivência de um jogo, o facilitador orientam o grupo para a amarração da experiência com o ambiente empresarial.

3.    Características do jogo:

            Os jogos vivenciais possuem algumas características importantes, tais como a possibilidade de modelar a realidade da empresa (inclusão de cenários que reproduzam semelhanças com o ambiente empresarial), possui papéis claros (que podem ser estruturados: com orientações detalhadas e estipulado por quem aplica o jogo; semi-estruturado: as orientações são genéricas sobre o comportamento no papel, onde a equipe escolhe como jogar; e desestruturado: onde o jogador define a forma de sua atuação no jogo, onde o grupo se organiza de forma espontânea) e possui regras claras (definindo limite aos jogadores com o uso de slides, cartazes ou roteiros, registro do que é permitido e proibido e dando tempo e condições do jogo).

4.    Tipo de Jogos:

            Há vários tipos de jogos existentes, mas, os mais efetuados são: o De Comportamento: com foco nas habilidades comportamentais e atitudes, que compõem programas de desenvolvimento pessoal e abordam indicadores de relacionamento, para melhorar o clima no trabalho; os De Processo: que dão ênfase nas habilidades técnicas, como por exemplo, de planejamento e metas, de negociação, da administração do tempo e de recursos e organização da produção e o De Mercado: que reproduzem situações de mercado, como por exemplo, as concorrências, a relação com fornecedores, a negociação em larga escala e a tomada de decisão com risco calculado.

            As variações dos tipos de jogos e técnicas vivenciais também são muitas, mas existem os jogos com: Atividades e jogos vitalizadores (aqueles que agitam o grupo), atividades e jogos harmonizadores (aqueles que acalmam), jogos de empresa (de comportamento de mercado e de processo), jogos cooperativos (aqueles que dão ênfase ao compartilhar, ajudar o próximo, sem competição), os jogos dramáticos (área da psicologia), simulações “in basket” (reproduzir um dia de trabalho da pessoa), simulações via computador (como o desafio Sebrai), atividades visuais, auditivas e sinestésicas (aquelas que as pessoas olham, escutam e tocam) e as ativadoras da Tecnocreática.

            Hoje, estes jogos vivenciais estão sendo muito usados em diversas áreas e tipos de eventos, como: os Programas de capacitação e desenvolvimento de competências, em Diagnósticos de grupos, em Integração de áreas, em Projetos de identificação de potencial, na Conscientização de papéis, em Convenções e abertura de congressos e na Dinamização de palestras.

            Quando jogamos estimulamos a harmonia entre duas áreas do nosso cérebro, conhecidos como HE (Racional analítico) e o HD (emocional intuitivo). A função do jogo é ativar estes dois lados do cérebro, onde o lado emocional (lúdico, criativo, intuitivo, lado da brincadeira) nos ajuda na vivência das atividades como o tempo, as regras e também no relato do jogo, ou seja, a análise de clima e o lado racional (razão) nos ajuda no processamento do jogo, ou seja, na avaliação de performance e na generalização do que foi feito, nas analogias, nos insites.

5.    A Metodologia do CAV – Ciclo de Aprendizagem Vivencial:

            O CAV (Ciclo de Aprendizagem Vivencial) possui etapas para que este ciclo seja entendido e vivenciado pelos participantes. São elas:

·         Vivência: é o momento em que os participantes são convidados a participar das atividades lúdicas, é um momento de descontração;

·         Relato: é o momento em que as pessoas demonstram seus sentimentos, onde elas podem falar, desenhar, escrever o que estão sentindo, também traduz o clima de trabalho do jogo ou vivência através de alguns recursos, como: desenho, fotos e gestos, cartazes de sentimentos, símbolos, etc. E é através destes recursos que é possível fazer uma análise de clima das pessoas envolvidas.

·         Processamento: são os espaços oferecidos para as equipes analisarem suas performances no jogo (avaliação de competência), é o momento de identificar as competências, falhas e pontos fortes dos jogadores e das equipes, e tudo isso é feito com o uso de roteiros para a discussão em equipes e a apresentação de conclusões em painéis e o instrutor atua como facilitador e não interfere no processo do grupo.

·         Generalização: é o momento de sair do lúdico e estabelecer comparações do que ocorreu no jogo com a realidade empresarial, é a hora de identificar semelhanças e divergências do jogo e do cotidiano e é a hora do fórum de participação das “grandes sacadas e aprendizado pela vivência”.

·         Aplicação: é o compromisso com as melhorias e mudanças (o próprio grupo fala das melhorias a serem feitas), efetivado através de contratos individuais, planos em equipe, elaboração de metas e resultados e onde os planos podem ser definidos em equipe ou realizados individualmente.

·         Fechamento: quando o facilitador encerra a atividade em um painel, ressaltando fatos importantes ocorridos durante o jogo e anotado por ele. A fala deve ser breve e alguns itens devem ser salientados: as competências evidenciadas pelas equipes, o estímulo á mudanças e melhorias a partir da vivência e a qualificação do trabalho desenvolvido.

6.    Escolha dos Jogos – Dicas e Cuidados:

            Para escolher um jogo para um determinado grupo, o aplicador do jogo não pode esquecer algumas dicas: relembrar os objetivos, buscar suporte técnico (leituras, consultas a outros profissionais, etc), pesquisar recursos e materiais extras, analisar o nível de complexidade do jogo x clientela, verificar a estrutura onde vai aplicar o jogo, analisar o conhecimento sobre o tema central do jogo (ter total conhecimento sobre o jogo que irá aplicar), definir o sistema de papéis, delimitar o cenário, desenhar a mecânica lúdica (o que irá fazer, o tipo de jogo), preparar o material de apoio e realizar um laboratório, para ver o nível de dificuldade na aplicação deste jogo (se for à primeira aplicação).

7.    A escolha das Atividades de acordo com as fases do grupo:

            Ao escolher um jogo, deve se procurar uma atividade adequada aquele grupo e também é essencial que se faça uma atividade de inclusão para estabelecer um clima descontraído e lúdico no primeiro momento e quebrar a barreira da desconfiança, pois no primeiro contato é possível ver os comportamentos mais comuns das pessoas como a desconfiança, o isolamento, a mudez, a dificuldade em se expressar, a busca de conhecidos (panelinhas) e gestos fechados indicando afastamento do grupo e também entendemos seus motivos como o medo de se expor, a necessidade de ser aceito, o medo de errar, o medo da crítica e o desconhecimento do que vai acontecer.

            Em um segundo momento é preciso que seja feita uma atividade onde as equipes tenham espaços para colocar suas competências em ação, e nesse momento é possível ver alguns comportamentos também comuns nas pessoas, como as iniciativas de negociação, as cobranças, a vontade de exercer influências, as tentativas de liderança, o feedback, a definição de normas sobre horário e a tentativa de exercer a liderança, com isso entendemos que os motivos sejam para o estabelecimento da confiança, a integração, a perda do medos e a necessidade de ocupar um espaço no grupo.

            E por fim existe aquela fase de afeição e maturidade do grupo onde a melhor atividade de encerramento é aquela que promova a harmonização, o feedback e a aproximação das pessoas, e nesse momento podemos perceber que os comportamentos mais comuns nas pessoas são de aproximação, de formação de pequenos grupos, de demonstração de afeto u desafeto, a troca de endereços e da solicitação de novos encontros, e com isso entendemos que os motivos são de estabelecimento de amizades, de uma necessidade de criar vínculos e da facilidade em expressar afetividade.

8.    Matriz de aplicação de uma Ferramenta para a escolha de jogos:

            Para você definir qual a ferramenta que você irá usar na aplicação de um jogo, é preciso que você tenha em mãos: uma listagem dos jogos estruturados que possui, uma identificação dos objetivos e indicadores de cada jogo ou vivência, a elaboração de um quadro com indicadores variados e o relacionamento dos jogos em casa indicador. Por isso é usado a Matriz, para ajudar na escolha das atividades a serem desenvolvidas.

9.    Tecnocreática e suas ferramentas:

            O ser humano possui inúmeras possibilidades de comunicação e a Tecnocreática nada mais é do que a combinação desses recursos de comunicação (cores, música, participação e movimento), usadas com criatividade e com um objetivo.

            A premissa da Tecnocreática é de que o ser humano criativo é aquele que consegue pensar com todo o cérebro, expressar-se com todo o ser.

            E para se expressar, através da Tecnocreática pode se usar as cores (em cartazes, nos materiais e jogos, nos slides e na comunicação móvel), na música (na abertura dos eventos como um item vitalizador, como fundo para o trabalho como um item harmonizador e na ilustração de temas com um item de reflexão), na participação e nos movimentos (sempre que possível, ofereça oportunidades para o grupo de movimentar, use espaços externos, qualifique os trabalhos das equipes, monte um palco improvisado para as apresentações e estimule sempre os aplausos).

            Para que a aplicação da Tecnocreática seja boa, existem alguns recursos que podem ser utilizados durante a aplicação, como: o uso de metáforas para estabelecer o contrato do grupo (coração: o que trouxemos para agregar valor e o cabide: o que vamos deixar fora da sala) ou para estabelecer atividade de feedback (bolsas de papelão que podem ser usadas para levar e trazer algo para o evento), a metáfora das mãos (as minhas contribuições neste grupo), as cordas pedagógicas (como demarcação do palco, vendas e adereços para simulações e jogos), as máscaras, chapéus e adereços para utilização nos cenários de jogos e simulações do cotidiano, revistas para recorte e colagem, materiais de apoio como canetas hidrocor, cola, TNT, papel crepom, cartazes, etc.

10.  O uso de jogos como apoio na aplicação de Inventários de competências:

            O Inventário nada mais é do que uma ferramenta preparada de acordo com o objetivo pretendido, cujos conteúdos discorrem sobre temas e performances específicas e os mais usuais são estruturados com frases afirmativas onde o participante marca aquelas que tem relação com o seu comportamento real. O inventário é utilizado para atingir diversos objetivos, dentre eles: sondar o nível de proficiência (domínio) das pessoas em determinadas competências, auxiliar na definição de conteúdos programáticos de cursos (definir capacitação), apoiar o consultor (facilitador) em sessões de feedback individual, orientar as ações de coaching (orientação individual) e identificar estilos pessoais.

            Ao se fazer um inventário é preciso primeiro saber a finalidade da aplicação, colocar como serão feitas as marcações (como usar), deverão ser respondidas (com um X) somente as afirmativas que correspondam ás suas características ou formas de agir no trabalho, depois o resultado é colocado em um gráfico onde será estipulados uma escala de pontos e os níveis de proficiência correspondente.

            Antes do inventário use um jogo com o objetivo de introduzir o tema que será sondado e após o inventário use um jogo com o objetivo de verificar se o avaliado possui autoconhecimento e se sua performance corresponde ao resultado obtido.

11.  Exemplo de jogo: Quatro Elementos:

            No desafio dos Quatro elementos, primeiramente o jogador deverá escolher um dos elementos expostos, de acordo com as características de cada elemento e registrar os motivos da escolha do grupo, dando um tempo de 5 minutos. Depois verificar e registrar os itens, características e atividades que coincidem com o seu “jeito de ser” e escolher uma música que retrate seu elemento e preparar-se para apresentação no palco simulado, dando um tempo de 15 minutos. Os elementos expostos são: Terra, Água, Ar e Fogo, cada um com as suas palavras-chaves, sua função, suas características, suas tarefas para reforçar e harmonizar,  sua forma de ver o mundo e sua cor.

12.  Exemplo de jogo: Prática dos seis chapéus:

            A metodologia dos seis chapéus é usada para fornecer feedback ás pessoas. Foi criada por Edwar Bono que coloriu cada chapéu e deu a cada um deles um significado específico que indicam tendências pessoais na forma de agir.

            Cada pessoa receberá um feedback dos colegas usando como referência o significado de cada chapéu e o feedback será simbolizado por uma fita correspondente ao jeito de ser da pessoa a quem estamos fornecendo o feedback.

            Cada chapéu possui uma cor e um significado, uma importância no cotidiano do seu trabalho. São eles:

·         Preto: cautela e cuidado.

·         Verde: criatividade e inovação.

·         Branco: negociação e tranqüilidade.

·         Vermelho: emoção e sensibilidade.

·         Azul: planejamento e organização.

·         Amarelo: energia e motivação.

WEB AULA:

A Origem dos Jogos:

            O jogo acompanha o homem desde os primórdios da história da humanidade. Quando o homem ainda não sabia falar, fazia uso do jogo dos gestos e dos sons para se comunicar. Ao descobrir a fala, teve início o “jogo de palavras”. Talvez tenha sido este o primeiro jogo consciente.

Curiosidades:

            O jogo é uma atividade arquetípica. Em todo o mundo, crianças geograficamente afastadas por milhares e milhares de quilômetros inventam diversas brincadeiras, nas quais a competição lúdica, os jogos corporais, a espontaneidade dos gestos e das ações levam a imaginar que se encontraram e combinaram aqueles rituais, celebrados por meio da brincadeira séria.

            A brincadeira do pique, o famoso “pegador” ou pega-pega é um jogo encontrado em todas as culturas.
            Provavelmente, as crianças da era paleolítica brincassem de esconder, guiadas pelo instinto, pelo espírito lúdico e de imitação, ou, simplesmente, pela necessidade de recriar-se.
            As cantigas de roda, vestígios da era do Círculo Mágico, quando povos primitivos celebravam importantes acontecimentos formando círculos, grandes rodas.
            Neste tipo de formação, as pessoas expressavam suas expectativas e emoções cantando e dançando.

A Origem do Jogo:

   Os primeiros usos de que se tem notícia dos jogos para educação e desenvolvimento de habilidades teriam ocorrido com os "Jogos de Guerra", na China, por volta de 3.000 anos A.C. com a simulação de guerra Wei-Hai e na Índia com o jogo Chaturanga.
   O mais elaborado dentre eles, o New Kriegspel, teria sido criado por George Venturini, em Schleswig, já em 1978.

   Tais "Jogos de Guerra" evoluíram para versões de "Jogos Empresariais", tendo sido a primeira delas denominada Top Management Decision Simulation, desenvolvida para a American Management Association.

Os Jogos na empresa:

   A utilização de jogos simulados como instrumento de aprendizagem teve seu incremento nos Estados Unidos, na década de 50, com a finalidade de treinar executivos da área financeira.
   Têm se mostrado, a partir da década de 80, como uma alternativa didática altamente viável e muito utilizada nas empresas brasileiras.
   Tal metodologia, fortemente caracterizado pela aprendizagem vivencial, apresenta diversos elementos que complementam as técnicas de ensino tradicional.
      O caráter lúdico dos jogos, somado ao ambiente participativo e centrado nos jogadores, proporciona aos alunos uma possibilidade de aprendizagem efetiva.

Aula 16 - Mudanças Organizacionais: Clima e Cultura

1.    O que é cultura:

            O termo cultura, antropologicamente falando é o conjunto de condutas e comportamentos que distingue a forma de atuar de um grupo ou sociedade, mas na verdade cultura simboliza o que é aprendido e partilhado pelo indivíduo de um determinado grupo e que confere uma identidade dentro dele. Segundo Edward Tylor (1871) “cultura é o todo complexo que inclui conhecimentos, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábito adquirido pelo homem enquanto membro de uma sociedade”. Nós brasileiros, podemos dizer que somos multi-culturais, pois somos um povo muito miscigenado, com várias crenças, religiões, raças, etc.

           

2.    Cultura Organizacional:

            Cultura Organizacional são as normas, os valores, as atitudes e as crenças compartilhadas e aceitas pelos membros de uma organização, ou seja, é tudo aquilo que marca ou define os limites entre comportamentos corretos ou inadequados no trabalho, transmite um sentido de identidade a seus membros, cria um compromisso pessoal mais amplo que os interesses do indivíduo, incrementa a estabilidade do sistema social e mantém unida a organização, proporcionando as normas de como os empregados devem se comportar e se expressar. A cultura organizacional recebe influências da cultura regional, da cultura nacional e até de culturas internacionais.

            A cultura Organizacional pode ser observada de duas formas: tendo uma Visão Funcionalista (focada em hierarquias, normas e regras, tudo dentro de uma estrutura formal) ou uma Visão Construtivista (foca na construção de algo melhor, onde há uma cultura, um poder e mudanças emergentes e contemporâneas, tendo uma estrutura mais informal).

            Podemos comparar a forma de como o indivíduo trabalha como um iceberg, onde a ponta dele (15%) é o conhecimento, a expertise e a formação do indivíduo (dimensão do conhecimento - SABER) e também suas experiências, vivências e relações (dimensão do fazer na prática - SABER), ou seja, é tudo aquilo que mostramos as pessoas e que queremos que elas saibam (formal) e o resto do iceberg (85%) equivale ás suas virtudes, ao seu caráter, ou seja, sua honestidade, sinceridade, valores, paciência, humildade, integridade, sabedoria e êxito (a dimensão da espiritualidade – SER), ou seja, tudo aquilo que não mostramos, que tentamos esconder (informal).

3.    Níveis de Cultura Organizacional:

            A cultura organizacional possui alguns níveis de análise e seus objetos de estudo que podem ser estudados da seguinte forma:

            Os principais níveis de análise para cultura são: Transcultural (valores nacionais), Organizacional (valores e normas organizacionais), Grupal ou Sub-Grupal (normas de grupo) e Individual (percepção individual da cultura organizacional).

            Também podemos analisar a cultura em um outro modelo, chamado Modelo da Cebola que consiste em analisar os Atributos Organizacionais (representado pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo, que ajudam na constituição do Clima Organizacional), os Atributos Individuais (a forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização e também ajuda na constituição do Clima Organizacional), os Símbolos e Artefatos (palavras, gestos, gravuras ou objetos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a esse grupo), os Padrões e Normas (regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (atividades tecnicamente supérfluas, mas socialmente importante)), os Valores (indicam a forma como as pessoas devem atuar: com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro) e os Pressupostos Básicos (tendências ou crenças relativamente e alternativas dicotômicas (certo ou errado, bom ou  mau, sujo ou limpo, feio ou bonito, normal ou anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados diretamente. Os valores se tornam o cerne de uma cultura).

4.    Elementos da Cultura Organizacional:

            A cultura Organizacional possui alguns elementos que são indispensáveis em sua formação. Os mais conhecidos são:

·         Valores: são à base de qualquer cultura organizacional, pois eles representam o que é essencial para a empresa, devendo ser também compartilhada pelos funcionários, como o comportamento ético, o cumprimento das leis e a responsabilidade social e ambiental;

·         Crenças e pressupostos: são as verdades da empresa, são inquestionáveis e estão presentes no comportamento dos funcionários, como, por exemplo, alguns jargões já conhecidos como “aqui quem manda é ao patrão” ou “valorizamos o atendimento e a qualidade”;

·         Normas: é a determinação de como as coisas devem ser feitas, no qual as pessoas podem ser recompensadas ou punidas, como, por exemplo, dizer que “é obrigatório o uso do uniforme” ou “somente empregamos funcionários com nível superior completo”;

·         Ritos, rituais e cerimônias: os ritos organizacionais são responsáveis pela integração das pessoas, como os rituais de passagem, degradação, redução de conflitos, renovação e reforço;

·         Estórias e mitos: são os narrativos baseados em eventos ocorridos na empresa, tais como as histórias do fundador da empresa, relatos de greves anteriores, que podem ser positivos ou negativos;

·         Tabus: são fatos que marcam a área do que é proibido na organização, como o fato de mulheres não assumirem o cargo de chefia, relatos de atos de funcionários que foram punidos pela empresa, e etc;

·         Heróis: são os personagens que representam os valores organizacionais, como por exemplo, Roberto Marinho para a Rede Globo, Abílio Diniz para o Grupo Pão de Açúcar e Luiz Helena para as lojas Magazine Luíza;

·         Comunicação: são os processos que tornam possível a interação social que cria, sustenta, transmite e muda a cultura organizacional. Todos os outros elementos da cultura organizacional são transmitidos por meio da comunicação.

5.    Relativismo Cultural: Estilos de cultura organizacional:

            Segundo Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia, o relativismo cultural é quando nenhuma cultura detém critérios absolutos, que lhe permitem julgar as atividades de uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres e ricas” e o mesmo se passa em relação ás organizações, ou seja, nenhuma empresa possui uma cultura que não pode ser mudada, melhorada.

            Charles Handy (1978) estudou o relativismo cultural dividindo-as em quatro culturas:

·         Cultura de Clube – ZEUS: como se uma cultura fosse um clã, onde as orientações são internas, seus atributos são a coesão, a participação, o trabalho em equipe e o sentimento de família. O seu estilo de liderança é de um mentor, um facilitador e uma figura parental e sua ligações são de lealdade, tradição e coesão. Dão ênfase estratégica ao desenvolvimento humano, moral, implicação e empenhamento. Exemplo: as pequenas empresas, ou seja, ela possui uma alta centralização e uma baixa formalização;

·         Cultura de Função - APOLO: é uma cultura mais burocrática, formal, onde as orientações são internas, seus atributos são de ordem, regras, regulamentos e uniformidades. O seu estilo de liderança é de um coordenador e administrador e suas ligações são de regras, políticas e procedimentos. São ênfase estratégica á estabilidade, previsibilidade e funcionamento regular. Exemplo: as organizações públicas, militarismo, ou seja, ela possui uma alta centralização e uma alta formalização;

·         Cultura de Tarefa – ATHENA: é uma cultura de realização, em tarefas, onde as orientações são externas, seus atributos são de competitividade alcance de objetivos e seu estilo de liderança é de ser decidido, orientado para a realização. Suas ligações são o foco nos objetivos, produção e competição e dão ênfase estratégica na superioridade no mercado e na vantagem competitiva. Exemplo: empresas de publicidade, ou seja, ela possui uma alta formalização, mas possui uma baixa centralização;

·         Cultura Existencial – DIONÌSIO: é uma cultura do tipo adaptativo, onde o que importa são as pessoas e suas orientações são externas e seus atributos são de empreendedorismo, criatividade e renovação. Seu estilo de liderança é de empresário, inovador e suas ligações são de flexibilidade e espírito empresarial. Dão ênfase estratégica na inovação, no crescimento e em novos recursos. Exemplo: os Autônomos, ou seja, ela possui uma baixa centralização e uma baixa formalização.

6.    Atividade em Sala de aula:

Que tipo de cultura predomina na empresa Google Brasil?

R: É mais parecido com a cultura existencial, ou seja, a cultura de Dionísio, pois é uma cultura flexível, adaptativa, criativa e valorização da pessoa.

           

7.    Teia Cultural da Organização:

            Por que é tão difícil mudar a cultura?

            Dentro de uma cultura organizacional existem vários paradigmas culturais (que são os valores fundamentais dentro daquele grupo, como, por exemplo, ter um empregador para toda a vida, ser uma organização indestrutível, o estatuto da empresa, não correr riscos, etc) que são difíceis de mudar, tais como:

·         Suas histórias e mitos (rivalidade e conflitos no topo, resolução de questões disciplinares, conflitos laborais e despedimentos);

·         Seus tipos de liderança (gestão de topo – de cima para baixo, gestão de primeira linha, performance dos conformistas e performance dos críticos);

·         Seus mecanismos e sistemas de controle (inspetores, rigidez de procedimentos, excepções ás regras, manuais e controle pesado);

·         Suas estruturas organizacionais (hierárquica, autocrática, formalismo na comunicação, escalas salariais rígidas e “top heavy” - todo mundo manda, mas a última palavra é do chefe);

·         Suas rotinas e seus rituais (receio de criticar, multiplicidade de assinaturas, forma de recrutamento e promoções, controle de horários e forma de comunicação “top down” – de cima para baixo);

·         Seus símbolos (instalações da administração, diferenciação no mobiliário, títulos hierárquicos e acadêmicos, viaturas e tipo de linguagem).

            Concluindo, a Cultura Organizacional é um fenômeno holístico (pertence a toda organização), determinado historicamente (formada através do tempo) e está ligada a seus rituais e símbolos, que foi criada por uma interação social (relação entre as pessoas) e é constituída por valores partilhados (miscigenação de culturas) e prescreve o relacionamento entre os indivíduos e uma organização. Podemos dizer também que cultura organizacional descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo (através dos valores e normas da empresa), dita a forma de como os membros da organização devem tratar uns aos outros (através dos padrões de comportamento) e finalmente, é muito difícil de mudar.

8.    Clima Organizacional:

            Segundo George Litwin “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”. Mas, de acordo com Roberto Coda, “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”. Ou seja, clima organizacional mede o sentimento que as pessoas possuem pela empresa onde trabalham.

            Mas, o que difere os termos: clima e cultura? O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

            Os tipos de Clima Organizacional podem ser de duas formas: Bom (predomínio de atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria, engajamento, participação, motivação, comprometimento e baixo turnover – rotatividade de pessoas). Mas também pode ser Prejudicativo ou Ruim (predomínio da tensão, discórdia, rivalidade, conflitos, desinteresse pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta ou passiva ás ordens e comunicação comprometidas).

            Existem também algumas mudanças que podem afetar o clima organizacional dentro de uma empresa, tais como: intenso uso de automatização, a dramática redução do quadro de pessoal, a terceirização, as fusões e alianças estratégicas e o downsizing – achatamento da hierarquia, achatamento do organograma.

            E também existem alguns indicadores de clima organizacional, nos quais podemos citar o turnover (quanto maior a rotatividade significa que a empresa não é boa para se trabalhar), o obsenteísmo (falta dos funcionários, muito atestados médicos apresentados), os programas de sugestões mal-sucedidos, as avaliações de desempenhos, as greves, os conflitos inter pessoais, os desperdícios de materiais e as queixas no serviço médico.

            Para ajudar uma empresa, a saber, como está o clima organizacional naquele momento, aplica-se a Pesquisa de Clima Organizacional, que segundo Roberto Coda “a pesquisa de clima organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto ás necessidades da organização e do quadro de funcionários a sua disposição, á medida que caracteriza tendências de satisfação ou insatisfação”.

9.    Sugestão de Estrutura de Pesquisa de Clima Organizacional:

            Para se formular uma pesquisa de Clima Organizacional é preciso que se tenha, primeiro um objetivo e segundo a participação espontânea dos envolvidos, onde se deve solicitar a colaboração dos funcionários em responder a pesquisa, colocando que não é necessário à identificação e pedindo que as respostas sejam as mais sinceras possíveis.

            Na identificação da unidade respondente, pede-se que coloque apenas o gênero (masculino ou feminino), a faixa etária (que pode ser estipulada), a unidade, o tempo de empresa e o turno de trabalho.

            No questionário é preciso que tenha perguntas relacionadas com os objetivos organizacionais, orientação da empresa para os resultados, ética e responsabilidade social, reconhecimento, trabalho em equipe, envolvimento e comprometimento, recompensa e a imagem da empresa. As perguntas podem ser feitas de forma fechada e as respostas podem ser numeradas como: 1º Discordo totalmente – 2º Discordo parcialmente – 3º Nem discordo e nem concordo – 4º Concordo parcialmente – 5º Concordo Totalmente. E também existe a possibilidade de colocar na pesquisa algumas questões abertas, como por exemplo: O que você considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado? Ou ainda pedir sugestões para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar. No final, deve se ponderar a soma dos resultados e trabalhar em cima de mudanças e melhorias nos processos da empresa, junto com os líderes e diretores.

10.  Atividade em Sala de aula:

Como, provavelmente, é o clima organizacional em empresas que o líder adota medidas extremas, como as de Terry Tate (jogador de futebol americano), para melhorar o desempenho organizacional?

R: Com certeza o clima será tenso, onde as pessoas trabalharão sob pressão, medo e desconforto, improdutividade, stress, discórdia. Um clima desse não é nada motivador, e com certeza os funcionários que trabalham sobre essa pressão, assim que encontrarem outro lugar pra trabalhar, ela irão, com certeza.

11.  O Mundo em Mutação:

            O mundo nos dias de hoje está sofrendo mutações a cada instante como a inovação tecnológica, as rápidas mudanças, o mundo sem fronteiras, a crescente volatilidade de mercados, as parcerias estratégicas, a maior satisfação do consumidor, a crescente interdependência global, a preocupação com o meio ambiente, os novos modelos de gestão, a perda do controle econômico pelos governos, as fusões e muitos outros. E com isso todos nós, pessoas e empresas, precisam estar a par dessas novas mudanças e se adaptar a elas.

            Mas, segundo Sartre, “o ser humano está condenado á mudança, ao crescimento, á auto-realização e á autodeterminação”.

            Mas o que está provocando nas organizações as mudanças?

12.  O Mundo do Trabalho:

            Hoje, quando se fala em um novo mundo de negócios x um número maior de organizações, pode-se dizer, pelo mundo, está ocorrendo profundas modificações na natureza do trabalho e nas relações entre as empresas e seus colaboradores e com isso está se configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas.

            Este novo mundo se caracteriza pela crescente convivência do emprego clássico (é aquele em que o colaborador trabalha para um único empregador, em suas dependências, em tempo integral e por prazo indeterminado. Aqui, trabalho é necessariamente sinônimo de emprego. Continua e tende a continuar nas organizações) com um novo tipo de emprego (caracterizado pela possibilidade de se trabalhar para mais de um empregador, fora de suas dependências, em regime parcial e temporário e não deve ser entendido, necessariamente, como trabalho informal, sem proteção legal e social), onde essa relação do emprego clássico com um novo tipo de emprego nos diz que o cargo limitado a um conjunto de tarefas específicas e detalhadamente prescritas vem sendo substituído por uma nova forma alternativa e ele passa a ser uma classificação genérica, com a definição de sua missão, incluindo, ao lado de tarefas específicas e permanentes, tarefas transitórias e diversificadas, desempenhadas numa perspectiva de interdependência, interdisciplinar e de multifuncionalidade, com foco nos resultados. Também é caracterizada pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional, por uma base tecnológica mais sofisticada (essa característica leva á extinção de cargos menos qualificados e á criação de outros cargos que exigem maiores qualificações, também são conhecidos os exemplos de extinção de cargos decorrentes do impacto tecnológico, como caixa, linotipista, operador de telex, radiotelegrafista, datilógrafo e outros e em conseqüência da extinção de cargos menos qualificados e da criação de cargos com maiores qualificações, algumas empresas passam a enfrentar o problema de não encontrar no mercado de trabalho candidatos preparados para determinados cargos), por novas formas de flexibilização do trabalho (no contexto da empresa, são utilizadas novas formas de flexibilização do trabalho, como as formas de organização do trabalho, formas relacionadas á duração flexível do trabalho e as formas relacionadas á contratação do trabalho. Essas novas formas inserem-se num contexto maior, que é a empresa flexível), pela exigência de um novo tipo de profissional e pela crescente convivência do poder formal com outros tipos de poder.       

13.  O Processo de Mudança:

            Estas mudanças estão passando por um processo onde há o seu descongelamento (velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas), passando pela mudança (novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas, havendo uma identificação, uma internalização, e oferecer um reforço e um suporte) e terminando no recongelamento (novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento).

            E nesta mudança existem as forças que são Positivas ou Impulsionadoras e Favoráveis (desejo de mudar, vontade de melhorar, novas idéias, criatividade, inovação, inconformismo e empreendedorismo) e as Negativas ou Restritivas e Impeditivas (desejo de ficar, vontade de manter o status, velhas idéias, conservantismo, rotina, conformismo e o burocrativismo). Passar de um lado para o outro (do negativo para o positivo) realmente não é fácil para ninguém.

            Mas, quando houver mudanças elas deverão ser planejadas e existem duas formas de planejar essas mudanças: 1ª Ordem – Lineares e Contínuas (não implica em mudança estrutural e as mudanças são sutis para melhorar o desempenho) e 2ª Ordem – Mudanças Radicais (redefinição das convicções dos funcionários e as mudanças em processos de trabalho, reengenharia).

14.  Transformação da Organização:

            As transformações dentro de uma organização podem ser analisadas da seguinte forma: através da Estrutura da Organização (que é uma divisão da organização em diferentes áreas. Neste caso, na revisão da estrutura organizacional devemos analisar se a estrutura está coerente com a forma de gerir a empresa, se ela privilegia princípios de flexibilidade, promove o compartilhamento das decisões e descentralização das atividades, ou seja, se não estão centralizando e formalizando os processos, causando lentidão no processo de mudança). E também podemos analisar uma organização de acordo com o seu Modelo de Gestão (devem focar nos resultados estratégicos da organização. Nesta análise devemos criar os sistemas para que amplie a participação dos funcionários nos processos decisórios e facilite a comunicação interna, ou seja, se a transparência, a estrutura flexível e a gestão participativa estão andando no mesmo caminho da geração e disseminação de conhecimento e competência).

            Mas ainda assim, mesmo algumas empresas que precisam de mudanças ainda estão muito resistentes. Um dos resultados mais consolidados em pesquisa sobre o comportamento individual é o de que as organizações e seus membros oferecem resistência a mudanças. Estas resistências às mudanças causam aspectos positivos (estabilidade e previsibilidade no comportamento) quanto aspectos negativos (barreira ao progresso). Segundo Lewin “o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor ás forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio”.

15.  Estratégias para lidar com as Mudanças:

            Para acabar com esta resistência ás mudanças, estudaremos a seguir algumas estratégias para lidar com essas mudanças. São elas:

·         Educação e a Comunicação: informações repassadas aos funcionários por meio de discussões individuais, reuniões, etc. Não pode esconder o jogo.

·         Participação e Envolvimento: pessoas que irão ser diretamente afetadas pelo processo de mudança.

·         Facilitação e Suporte: treinamentos para cargos e apoio emocional.

·         Negociação e Acordo: negociação com funcionários resistentes com propostas de compensação para ganhar apoio no processo.

·         Manipulação e Cooperação: também conhecida como “persuasão oculta”. È utilizada quando as outras são funcionam, assim, é possível manipular o fornecimento das informações buscando o apoio das pessoas.

·         Coerção explícita ou implícita: uso do poder e de ameaça de conseqüências negativas para fazer os funcionários resistentes mudarem de opinião.

16.  Etapas da gestão de Mudança:

            Para que as mudanças sejam feitas de forma tranqüila e correta, é preciso passar por algumas etapas desta gestão de mudanças. São elas:

·         Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. O ideal é contratar uma pessoa que ainda não faça parte do grupo, um novo funcionário;

·         Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas;

·         Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização;

·         Definição da nova missão da empresa;

·         Envolvimento de toda a organização nesta nova missão;

·         Constituir uma equipe ou departamentos para gerenciar esta mudança;

·         Contratação de quadros (pessoas) necessários ao processo de mudança;

·         Dispensa de quadros (pessoas) não envolvidos no processo, podendo remanejá-las e não somente dispensá-las;

·         Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas;

·         Não deverão ser delegadas autoridades;

·         Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão credibilidade ao projeto de mudança;

·         Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender excessivamente deste gestor.