1. Arquitetura de RH:
Segundo Becker, Heselid e Ulrich (2001), um RH funciona de acordo com esses três pilares abaixo:
· A função do RH onde estão os profissionais da área de Recursos Humanos com competências e estratégias para trabalhar nesta área;
· O sistema de RH são as políticas e práticas de alto desempenho, estrategicamente alinhadas;
· E o comportamento dos Empregados está ligado à competência, motivações e comportamento correlatos estrategicamente enfocados, trazendo resultados.
2. Os maiores desafios do RH da década:
Hoje, para um departamento de RH, os maiores desafios encontrados por eles são (Fonte: Revista Você RH, março / abril 2011):
· Reter e recompensar as melhores pessoas (26%);
· Criar uma cultura corporativa capaz de atrair melhores profissionais (22%);
· Encontrar gente com as competências técnicas necessárias (20%);
· Contratar funcionários certos no mercado onde mantém operação (17%);
· Desenvolver sucessores dos negócios (15%).
3. Porque você mudaria de emprego:
De acordo com uma pesquisa da DBM sobre o engajamento de executivos brasileiros dentro das empresas em que trabalham, foi perguntado a eles o porque eles mudariam de emprego, e o resultado foi o seguinte (Fonte: Revista Você RH, março / abril 2011):
· Falta de desafios e perspectivas de crescimento profissional (39%);
· Falta de perspectiva, crescimento e sustentabilidade da empresa (25%);
· Falta de alinhamento com a equipe, pares e superiores (14%);
· Remuneração inadequada (8%);
· A empresa mudou e não combina mais comigo (7%);
· Outras (7%);
· Falta de reconhecimento (0%).
4. Definição de Carreira:
Segundo Londom e Stumph (1982) “carreira envolve a ocorrência de transições ligadas a necessidades individuais e imposições (fatores que independem da pessoa) da organização e da sociedade”.
De acordo com Arthur, Hall e Lawrence (1989) “carreira envolve a seqüência de experiências profissionais, sendo que o trabalho influência na maneira como os indivíduos enxergam e interagem com outras pessoas”.
Mas, ainda se falando em definições, Hall (2002) ainda diz que o termo carreira é possui diversos significados, podendo dar idéia de avanço (mobilidade vertical, ou seja, um processo de baixo pra cima, com níveis de complexidade e de responsabilidade maiores), como profissão (movimentos progressivos de status, ou seja, uma mobilidade horizontal, ou seja, crescer dentro da minha própria estrutura de cargo), como seqüência de trabalhos durante a vida (carreira é a série de ocupações de uma pessoa durante a sua vida, ou seja, tanto na vertical como na horizontal) e também como a seqüência de experiências relativas a funções ao longo da vida (maneira como a pessoa experimenta a seqüência de trabalho e o significado de todas essas experiências em sua vida).
5. Atributos fundamentais da carreira:
De acordo com os estudos sobre a carreira, pode se dizer que ela possui alguns atributos fundamentais. São eles: a Previsibilidade (conhece as condições e futuro profissional, ou seja, desenvolver um olhar pra frente, futuro, previsionando a carreira desse indivíduo), a Progressão (desenvolvimento gradual, ou seja, através de fases nas quais o indivíduo terá que passar para chegar a seu objetivo) e a Determinação (estabilidade nas regras de progressão vertical).
6. Fatores externos que influenciam na carreira:
Também foi estudado que, durante a vida de uma pessoa, vários fatores externos poderiam influenciar o rumo de sua carreira. Os mais conhecidos são: A Família (que pode influenciar direta ou indiretamente e pode ser motivadora e também impeditiva ao sucesso profissional de alguém), a Sociedade (que define o que é prestígio e o que é uma carreira de futuro) e a Cultura (que tem o caráter invisível, mas é ela que impõe juízos de valor e possui significado atribuído).
7. Postura das pessoas em relação ao desenvolvimento de carreira:
Segundo Dutra (2010), as pessoas possuem várias posturas em relação ao desenvolvimento de sua carreira e as mais discutidas são que na década de 90 as pessoas estavam preocupadas com o seu desenvolvimento, buscando fazê-lo com ou sem a ajuda da organização já no ano de 2000 as pessoas descobriram que viveriam mais e essa longevidade trouxe a necessidade de manter-se útil, independente financeiramente (fazer reservas financeiras) e manter a qualidade de vida, mas também trouxe a necessidade de carreiras mais curtas (para vivenciar outras oportunidades, onde as carreiras, dentro de uma empresa, tem uma durabilidade de três a sete anos), onde os ciclos de trabalho fechavam-se mais rapidamente, e com isso houve uma certa expulsão do mercado de pessoas com mais de 55 anos, ou seja, essa longevidade traz várias faixas etárias disputando um espaço no mercado (os RH de hoje precisam estruturar essa mudanças, pois senão serão considerados falhos) e a partir de 2000 observa-se uma volatilidade do conhecimento e da informação e já não sabem se o mercado valoriza o generalista ou especialista (o ideal é que a pessoa seja um pouco das duas coisas) e diante deste cenário as próximas décadas crescem carreiras subjetivas, alinhar com valores, relação com a família e outras questões éticas e de responsabilidade social, em detrimento a carreiras mais objetivas, ligas ao cargo, a posição e a salários definidos.
8. Atividade em sala de aula:
As transformações no ambiente de trabalho levam a um novo modelo de contrato psicológico entre organização e indivíduo, o que mudou nesta relação?
R: Aumentou o interesse, por parte da empresa em interagir e propor alternativas para os seus colaboradores, pois as empresas estão mais interessadas em olhar, ainda estão resistentes, mas estão tendo mais interesse em discutir novas propostas e possibilidades. Outro item é a maior procura por pessoas jovens para ocupar cargos na empresa, devido a sua vontade de crescer, de estudar e de sempre estar à frente, com novas idéias e mais agilidade, mais eficiência.
9. Considerações relevantes sobre as teorias:
Ao se falar sobre as teorias das Carreiras, algumas considerações se tornam mais relevantes, tais como a teoria de que, desde 1980, os desafios de um gestor de pessoas era conciliar interesses pessoais com os desafios organizacionais e Arthur, Inkson e Pringle (1999) colocavam que as principais teorias de carreira foram desenvolvidas numa visão voltada para a economia industrial (organizações burocráticas, níveis hierárquicos rígidos, economias relativamente estáveis), mas hoje, a nova economia mudou a palavra de ordem: de planejamento para flexibilidade.
Comparando um entendimento tradicional de carreira com um entendimento mais moderno de carreira, podemos citar: antes um indivíduo devia se adaptar as oportunidades estabelecidas pelas organizações e hoje às organizações devem aceitar e oferecer condições necessárias para a realização das expectativas dos empregos. Outro exemplo é que antes o termo carreira tinha como componentes principal o cargo, senioridade (longevidade), sistema escalar e remuneração e hoje o sistema é centrado na valorização da habilidade, na consideração do valor agregado e na flexibilidade da remuneração. Resumindo: dá-se valor a transformação e não a supressão.
10. Teorias Tradicionais e Não Tradicionais:
Após a segunda guerra, grandes empresas investiram em planos de carreira para conseguir a lealdade dos funcionários (dentro de uma teoria bem conservadora) e segundo as teorias tradicionais funcionavam da seguinte forma: Abordagem do aconselhamento (uso de testes vocacionais na busca da pessoa certa. Âncoras de carreira são uma variação), Abordagem da Gestão de RH (muitos níveis hierárquicos, com modelos mais paternalistas que buscavam os talentos individuais no decorrer de sua carreira) e as Teorias Desenvolvimentistas (carreira orgânica como ciclo de vida a partir de interações complexas entre escolha pessoal e forças externas).
Mas também existem as teorias Não Tradicionais, que são: a Escola de Chicago (muda o foco das estruturas burocráticas para as situações mais dinâmicas e flexíveis), a Escola da Psicologia (onde as pessoas são vistas como escultoras de suas próprias carreiras e criadoras de significado pessoal em suas vidas) e as Ciências Sociais (que dão ênfase na interdependência entre elementos do sistema (comunidade, status, família, qualidade de vida, progressão, salário) ou seja, não só uma relação de causa e efeito).
11. Âncoras de Carreira:
Segundo Edgar Schein (1996), âncoras (tendência) de carreira são elementos da realidade de uma pessoa que determinam suas preferências e resultam em padrões de escolha durante a sua trajetória profissional, ou seja, é uma linha de orientação para se fazer uma carreira. Essas âncoras possuem as seguintes características: Possuir competência técnica e funcional (realizadas em áreas técnicas), possuir competência gerencial geral (na busca de resultados), possuir autonomia e independência (foco em definir seu próprio trabalho), ter segurança e estabilidade (alcançar a sensação de ser bem sucedido para ficar tranqüilo, por exemplo, os concursados públicos), ter criatividade empreendedora (criação, assumir riscos e oportunidades futuras), o serviço e dedicação a uma causa (realização em ajudar pessoas), por puro desafio (trabalho difíceis e com obstáculos, trabalhos complexos) e por estilo de vida (integrar necessidades pessoais, familiares e as exigências na carreira).
Sendo assim, o sistema de carreira se mostra anacrônico (possui alguns desalinhamentos), onde trata assuntos diferentes de forma homogênea (ou seja, são tratadas de forma especial), não considera a peculiaridade de áreas, de funções e de tipos de decisão, encerra uma visão reducionista da realidade organizacional e desloca o foco dos objetivos para estrutura e política da organização, ou seja, desloca o olhar do seu funcionário e foca na empresa.
12. Carreira Proterana:
Existem duas formas de abordagens que propõem novas formas de encarar a gestão de carreira, ou seja, de pessoas gerenciando sua carreira. As mais conhecidas são: Carreira Proterana e Carreira sem Fronteiras.
A Carreira Proterana (termo grego que se refere ao deus do mar que mudava a sua forma corporal conforme vontade própria (caráter de independência)), segundo pressuposto por Hall (2002) refere-se a um tradicional contrato de carreira, onde promessas de longo prazo são substituídas por contratos de curto prazo e sua força motora são as necessidades pessoais e o sucesso psicológico da pessoa (forte olhar para o interno, para o interior) e é necessário que a pessoa saiba “o que eu tenho que fazer” e “como eu tenho que fazer” aprender, e aprenda continuamente (crescimento). Suas bases estão no contrato psicológico, que pode ser: Relacional (baseada no compromisso mútuo de longo prazo e na relação de confiança entre o indivíduo e a organização) e a Transacional (baseada nas trocas utilitárias, de curto prazo, de benefícios e contribuições entre indivíduos e organização). As principais características da Carreira Proterana são de que a carreira é moldada mais pelo indivíduo do que pelas organizações e que podem ser redirecionadas o tempo todo por necessidades pessoais e por circunstâncias ambientais e é composta pelas várias experiências pessoais em educação, treinamento, trabalho em várias organizações e mudanças de área de ocupação, onde as escolhas de carreira e a busca da auto-realização são elementos integrados a vida da pessoa e o critério de sucesso é interno (sucesso psicológico) e não externo, ou seja, a realização não está vinculada somente a salários, cargos e status e sim ao significado que a pessoa dá a sua carreira profissional. A Carreira Proterana possui quatro dimensões estudadas, onde: a Performance de trabalho se dá a partir do critério pessoal e não organizacional, em termos de salário, posição profissional, etc, ou seja, as regras são ditadas pela pessoa e não pela empresa, as Atitudes, onde a atitude pessoal exerce uma importante função nas escolhas de carreira, a Identidade que é baseada em auto-respeito e sinais pessoais sobre o que a pessoa quer fazer e a Adaptabilidade que é a flexibilização no trabalho e desenvolvimento de competências pessoais que tem validade no mercado.
A Carreira Sem Fronteira, segundo Arthur e Rosseau (1996) pressupõe que as formas de como a carreira sem fronteira se apresenta são: a ênfase mais proeminente aparece quando a carreira se move através de fronteiras de empregadores distintos (as oportunidades profissionais estão em qualquer lugar, em qualquer tipo de empregador, seja ele qual for), quando a carreira possibilita a comercialização do trabalho de forma autônoma ou de forma complementar, quando uma carreira é sustentada por networks ou informações externas (por exemplo, o corretor de imóveis), quando a carreira, que envolve discurso hierárquico e técnico, são quebradas (por exemplo, o professor técnico levado a ampliar a sua rede de relacionamento de comunidade científica), quando rejeita oportunidades de carreira por razões pessoais ou familiares e depende da interpretação do ator de carreira, que pode perceber um futuro sem fronteiras sem levar em consideração obstáculos estruturais.
Já a Carreira Sem Fronteira, segundo Weick (1996), a atuação muda os scripts de carreira quanto às instituições, onde o que importa é a auto-realização ao invés do foco na organização, os pequenos projetos ao invés de grandes divisões, a ação ao invés de reação, provisório ao invés de permanente, o autodesenhado ao invés de burocraticamente controlado (exemplo, os colaboradores autogerenciáveis) e o esforço por continuidade ao invés de esforço por descontinuidade.
Mas para considerar que uma carreira seja “Sem Fronteira” é preciso que ela atenda aos seguintes requisitos: segundo Arthur, Rosseau (1996) ter a pessoa como principal responsável pelas ações que envolvem a carreira, precisa apresentar condições de imobilidade através das fronteiras organizacionais e valor do trabalho independente do empregador, ser subsidiada por informações sobre o mercado de trabalho e por redes de relacionamento pessoal (networks), ouseja, eu estou antenado ao mercado, antenada a minha rede de relacionamentos para desenvolver a minha carreira, também é reconhecer formas de progressão e de continuidade independentes da hierarquia organizacional tradicional e ser permeada pela conciliação entre necessidades profissional, pessoal e familiar. De acordo com Weick (1996) é preciso ter condições de se organizar através do indivíduo e não somente através das possibilidades oferecidas pela organização e também ter a ação e participação não contratual como elementos essenciais ao seu desenvolvimento e por último, na opinião de Saxenian (1996) é considerar a aprendizagem como fator crucial para o desenvolvimento profissional e para a continuidade da carreira.
13. Atividade em sala de aula:
Diante dos contextos mencionados quais as maiores dificuldades para um novo olhar referente à estruturação de um plano de carreira nas organizações?
R: O maior desafio é alinhar as necessidades e os interesses da organização com as necessidades e interesses do colaborador, e claro, primeiramente, entender quais são os objetivos da empresa, por isso, nós como gestores precisamos entender qual a missão, a visão da empresa, onde eles querem chegar e tentar alinhar as duas partes.
14. Ações que envolvem a Gestão de Carreiras:
Neste item será estudada a forma de como o profissional de RH está fazendo a gestão dos seus profissionais. São elas: Gestão de Talentos (com é gerenciado os talentos dentro da empresa, tanto para reter como para desenvolver), Gestão de Resultados (trazer resultados para a empresa e configurar o crescimento dentro do trabalho, para trazer estes resultados), Gestão de Competências e Habilidades (está muito vinculada a gestão de carreiras), Gestão de Conhecimentos (quais são os conhecimentos essenciais da organização, do cargo e conseqüentemente do indivíduo) e Remuneração Estratégica.
15. Competências no processo:
De acordo com Boterf e Zarifian o conceito de competência é associado à idéia de que o valor e de entrega, em um determinado contexto, de forma independente do cargo, partindo da própria pessoa e também é a necessidade de agregar conceito de complexidade ao de competência, visando obtenção de resultados necessários, e segundo Fleury (2000) é a necessidade de incluir o conceito de competências organizacionais. Sendo assim, primeiro é preciso saber quais as competências necessárias da organização para sobreviver e depois define quais as competências que é preciso ter nos diversos cargos de complexidade, visando os resultados esperados.
Já no aspecto de conceito de competência para o gerenciamento da carreira, alguns dos aspectos mais relevantes é o da entrega exigida pela organização (que devem estar na relação com o nível estratégico, entregas diferentes para diferentes grupos de profissionais), o de caracterização da entrega (de fácil identificação, objetiva e clara) e a forma de mensurar a entrega (criação de uma escala de mensuração – Eu estou atendendo? Eu estou superando? Eu estou em desenvolvimento? Eu não estou atendendo?), ou seja, os colaboradores precisam saber o nível de entrega deles durante a sua carreira,.
No caso da remuneração deste processo, segundo Filho e Wood Jr. (2004) “com base nos valores salariais de mercado para os cargos, são elaborados faixas de remuneração que se relacionam de forma direta com a quantidade de pontos (resultantes da avaliação de competência). Esses pontos, por sua vez, são definidos por meio de uma relação de pesos”, classificados com os seguintes critérios (possibilidades): Peso por Tipo de Competência (determinado em função da complexidade das competências envolvidas e da relevância do tipo de competência para a consecução dos objetivos estratégicos da empresa, ou seja, dar um peso, um valor diferente para aquelas competências que são mais importantes (complexos) para o resultado esperado pela organização), Peso por Competência (determinado pela relativização entre as competências de um mesmo tipo, considerando complexidade e importância estratégica de cada uma das competências) e Peso por Nível de Proficiência (que considera o grau de exigência determinado pela organização para que o profissional atinja os níveis de proficiência desejados, ou seja, é dado ao funcionário as regras do jogo e ele tem que atingir os níveis esperados).
16. Desajuste entre a realidade organizacional e o sistema formal de gestão de pessoas:
De acordo com Dutra (2010), existem alguns desajustes entre a realidade organizacional e o sistema formal de gestão de pessoas, tais como: descompasso de como a empresa percebe pessoas que são tratadas como se crescessem aos soluços (dão pulos para cima, sobem um degrau), entre uma promoção e outra e não sabe como está seu desenvolvimento, sabendo que esta postura na retém pessoas, e também há um desequilíbrio perigoso entre remuneração de pessoas com diferentes níveis de contribuição para a empresa e por fim, a maioria dos programas de capacitação visam melhora na eficiência na posição que ocupam, ou seja, sua performance atual e raramente a performance futura (pensando em formar pessoas para cargos futuros).
Assim, ao montar um plano de carreira nas organizações devemos considerar que as carreiras estão mais curtas, que as pessoas estão mais ligadas ao seu desenvolvimento (e o mercado tem oferecido esta aceleração de carreira), que as pessoas estão se preparando para vivenciar diferentes carreiras a longo de sua vida e tendo maior poder de mercado e que as pessoas não tem aberto mão de sua família, sua vida social e seus amigos pelo trabalho.
Diante deste cenário, a revisão do fluxo de carreira implica em oferecer ao profissional uma progressão profissional ajustada ás características do setor onde a empresa atua e que ao abrir posições no topo da carreira, vem estimulando as pessoas que lá chegam a pensarem em alternativas de carreiras. Também implica em preparar as pessoas a saírem da carreira ou da empresa a partir de um determinado ponto de suas trajetórias e oferecer aos profissionais localizados no topo de suas carreiras, desafios ligados á formação de profissionais que estão iniciando suas carreiras.
